Креативные технологии управления проектами и программами.
Управление инновационными проектами и программами на основе системы
знаний . Рассмотрены креативные технологии управления проектами и программами. В качестве основного инструмента управления развитием применяются проекты и программы сбалансированного развития, построенные в рамках матричных и генетических технологий. Креативные технологии управления проектами и программами. Сергей Бушуев, Н. Бушуева, И. Бабаев. Каталог та бібліотека книг. Література по катеогоріях. Безплатне скачування txt, jar, fb2, epub, doc. Паперові книги на замовлення.. Креативные технологии играют важную роль в продвижении услуг, т.к. в действительности продвигать услуги намного тяжелее, чем товар. Критерии оценки проектов: – соответствие проекта концепции программы, ее приоритетам; – новаторство, уникальность проекта.
Креативные технологии в управлении проектами и программами. Управление проектами : Основы профессиональных знаний и система оценки.
P2. M как инновационная платформа изменений в организации. В настоящее время всё большую популярность среди проектных менеджеров набирает японский стандарт по управлению проектами P2. M. Этот стандарт был разработан в 2. PMAJ. P2. M в настоящее время – это основа японской системы сертификации менеджеров программ и проектов. В Европе большой интерес к данной методологии проявила Украина, где P2.
Креативные технологии управления проектами и программами / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева, И. А. Бабаев; [и др.]; под ред.: С. Д. Бушуев; Украинская ассоц. управления проектами.. Украинская Ассоциация Управления Проектами; под ред. С. Д. Бушуева. Креативные технологии управления проектами и программами. Дата поступления в продажу: 09.09.2010.
M утвержден на государственном уровне и пользуется поддержкой со стороны действующего правительства. Деятельность Министерства финансов Украины основана на системе знаний P2. M, внедрение которой включено в стратегию развития Минфина вплоть до 2. В ноябре 2. 01. 1 года P2. M появился и в России: мы успешно запустили систему обучения и сертификации проектных менеджеров. В этой статье мы ознакомимся с основными принципами методологии P2.
M, рассмотрим более подробно систему принятия решений, а также коснёмся базовых компетенций проектного менеджера. Принципы P2. MВ системе знаний P2. M можно выделить 1.
Рассмотрим каждую из них вкратце для того, чтобы лучше понять эту методологию. Итак, вот эти принципы. Решение комплексных проблем при помощи программ. Как мы знаем, организация – это единое целое.
У каждой организации есть своя миссия, свои собственные ценности, есть стратегия. Каждый бизнес имеет свою уникальность, срок действия, а также ограничение в ресурсах.
Соответственно, любой бизнес можно рассматривать как проект. Но из- за уникальности и/или многопрофильности компании можно говорить не об одном проекте, а об их множестве (некая совокупность, портфель). И не всегда результатами этих проектов бизнес бывает удовлетворён: ведь в большинстве случаев хочется иметь дополнительные преференции от достигнутых целей проекта и/или добавочную ценность. Соответственно, мы всегда задумываемся, как сделать так, чтобы все проекты работали на достижение миссии, то есть главной стратегической цели бизнеса. Решением будет реализация стратегии через управление программой. P2. M рассматривает управление программой как основу управления реализацией стратегии организаций, использующую их организационные ресурсы и компетенции для привлечения ключевых инвестиций капитала, а также реализации новых инициатив развития и увеличения добавленной ценности организации или её подразделения с целью гибкого реагирования на изменения в окружении.
Механизм создания ценности и инноваций. Основой механизма создания ценности является её профилирование, подразумевающее под собой понимание разработки и применения структуры ценности проектов и программ, стимулирующих развитие организации или продукта на основе драйверов инноваций. 1. Инновации в производстве и развитие за счёт расширения границ. Р2. М делает основной акцент на выработку инновации, как подхода к управлению программами и проектами. Тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии. Система знаний P2.
M рассматривает компетенции менеджеров, как главный ключевой успех. Основными компетенциями проектного менеджера являются: Целостное мышление. Стратегическое мышление. Интегральное мышление. Лидерство. Способность планирования (компетенция планирования).
Способность выполнения (компетенция выполнения). Координация. Навыки взаимоотношений. Нацеленность на достижение результата. Самореализация. В международном взаимодействии команд Уч.
Ком, UPMA и PMAJ была разработана комплексная программа развития управленческих компетенций руководителей программ и проектов с учетом требований системы знаний P2. M/1. 5. Общая оптимизация управления проектами и программами на основе холистического видения, с широким горизонтом знаний про жизненный цикл проектов и программ. Холистическое видение – это способность руководителя программы видеть всю картину действий сверху, как бы с высоты птичьего полёта.
Это требует от менеджера способности к системному мышлению. Холистическое видение проектных менеджеров на программу формирует её основную ценность. В свою очередь P2. M использует индикаторы холистической ценности в рамках программы такие как: эффективность, экономичность, экологичность, добавленная ценность, этика, исчислимость и приемлемость. 1. Три стандартные модели для формирования проекта: Схематичная, Системная, Сервисная. Схематическая модель – это преобразование ожидаемой ценности владельца инновации в программе путём расширения традиционных функций для формирования новой ценности программы.
Системная модель – это традиционная реализация проекта с использованием плана на оптимизированной схематичной модели и управление областями руководства P2. M посредством выбора лучшего ускорителя проекта. Сервисная модель – это исследование новых возможностей бизнеса в рамках продукта программы и новых интеллектуальных приобретений программы посредством расширения традиционных технологий проектного управления функциями реакции на вызовы для максимизации ценности программы. Программное профилирование миссии. Результатом профилирования миссии является набор стратегических инициатив для формирования инновационной программы организации. Архитектура программ.
Архитектура программы представляет собой общий вид её основной структуры, которая определяется для выполнения программы. Программа реализуется через группу проектов, являющихся её компонентами. Процесс управления архитектурой начинается с разработки концепции программы, далее определяется общая структура группы проектов, образующих программу, определяются роли и функции для каждого проекта, и проверяется работоспособность программы в целом путем моделирования. Поскольку реализация программы охватывает множество предметных сфер, её необходимо формировать на основе компромиссов между конкурентными целями. Беспрерывная оценка ценности. Стоит отметить, что управление ценностью проектов и программ и управление на основе ценности – это разные понятия. А именно, управление ценностью способствует максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая их в процесс. А вот уже управление на основе ценности – это стиль менеджмента организации на основе индикаторов ценности для её устойчивого развития. Основные принципы построения ценности определяет рациональный путь развития эффективности инновационных программ, способствуя снижению неопределённости и затрат.
Сообщество практиков по управлению проектами и программами. Только при взаимодействии проектных менеджеров, применяющих методологию в своей практической деятельности, создаётся ценность знания самой методологии управления проектами. Расширение границ управления проектами.
Программа, как правило, создается для решения комплексных проблем, поэтому в ней переплетаются различные области знаний. В этом разнообразии контекста синтезируются различные элементы - политические, экономические, социальные, технологические и этические и, как результат, у программы появляются некие рамки или границы, предметная область и структура. Результат проекта должен не только соответствовать цели организации, но должен быть ещё и согласован с миссией развития организации. 2. Принятие решений при управлении программами в соответствии с P2. MВ настоящее время особенно важно принимать во внимание скорость изменений в бизнес- среде.
Основное внимание при разработке процедур принятия решений следует уделять качеству принимаемого решения. На него же влияют следующие элементы: сам процесс, информация и критерии ценности.
Вначале происходит подготовка собрания по принятию решения. Во время подготовки проясняется предмет принятия решения, изучаются обстоятельства формирования цели, производится анализ различных альтернативных возможностей, подготовка полезной информации и формируется чёткое распределение зон ответственности стейкхолдеров. Затем на совещании по принятию решения, при участии всех заинтересованных сторон необходимо проанализировать ясные и структурированные данные в рамках сфокусированной дискуссии с чёткой повесткой и соблюдением регламента.
В данном случае можно использовать метод системного анализа. Вот его характерные особенности: анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения; в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество; уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать; системный анализ не заменяет логических суждений, но является для них вспомогательным элементом. Он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер; Во время дискуссии также обязательно учитывать точку зрения Владельца проекта и мнения специалистов- предметников. При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ.
Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учёта всех технологических обстоятельств. Результатом совещания должны стать чёткие выводы и общее согласие по внедрению решения. Последующие действия после принятия решения – это быстрое воплощение решения в практику, уверенное его продвижение, а затем – проверка результата. Следует отметить, что основное место в процедуре принятия решений занимает верификация принятого решения.
Для принятия правильного решения также нужна правильная информация. Организации сами определяют информацию, необходимую для принятия решения, и устанавливают источники этой информации – документы и ответственных за их ведение. Источниками информации, необходимыми для принятия решения, могут быть проектные риски, документация, поток денег, ресурсные кривые, диаграмма рисков и поток ресурсов. В P2. M при принятии решений большое внимание отводится также оценочным критериям. Оценочные критерии - это база, на которой строится принятие решения.
СОЗДАНИЕ «СТАРТАПОВ» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИСОЗДАНИЕ «СТАРТАПОВ» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИМаслов Сергей Сергеевичстудент 5 курса, кафедра общего и стратегического менеджмента Сам. ГУ, РФ, г. Самара.
E- mail: Термелева Анна Евгеньевнанаучный руководитель, ассистент кафедры кафедры общего и стратегического менеджмента Самарского госуниверситета, РФ, г. Самара. Создание чего- то нового всегда предполагает выбор инструментов и методов для его достижения. Также и при создании «стартапов» главным вопросом в самом начале становится выбор инструментария для дальнейшего развития и продвижения проекта. В последнее время стали различать понятия проект и «стартап», потому что на ряду со схожими признаками, существуют и различия. Проект — совокупность неповторяющихся действий, с помощью которых в определенный промежуток времени достигаются определенные цели. «Стартап» в свою очередь можно охарактеризовать как «создание нового бизнеса». Стартап можно сравнивать с операционной деятельностью, как продолжающийся и повторяющийся процесс во времени. А проект — средство реализации и организации операций, которые не могут быть проведены в рамках операционной деятельности. Можно отметить, что проект выступает еще, как средство реализации стратегического плана организации. Выше приведенные определения показали главное отличие проекта от стартапа. Но наряду с отличиями есть и сходства. За последнее время все чаще при создании стартапа стали использовать методологическую и инструментарную базу, которая используется при создание проекта. Одно из главных сходств проекта и стартапа — цепочка создания и развития проектов и стартапа, за одним маленьким исключением: при достижении целей проекта — он закрывается, а стартап продолжает существовать уже как самостоятельный «серьезный» бизнес. Данная цепочка может выглядеть так, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1. Схема создания и управления проектом и стартапом. Как видно на рисунке процессы управления проектом включают следующие компоненты: Инициация — принятие решения о начале выполнения проекта. Планирование — определение целей и критериев и разработка путей их достижения. Выполнение — координация людей и других ресурсов для выполнения плана. Анализ — определение соответствия поставленным целям и критериям.
Управление — применение корректирующих воздействий. Завершение — формализация упорядоченного финала выполнения проекта [1, c. 2. Это одна из многочисленных схем, которые по сути своей похожи. В зависимости от выбора методологии создания и управления, данные схемы будут варьироваться. Приведенный далее ниже список методов и инструментов предлагает самые популярные и эффективные методики создания и управления именно присуще для стартапов, которые так же используются при управлении проектами. Существует пять стадий стартапа: · стадия «мозговой штурм» (стадия создания идеи)· стадия пуска· стадия роста· стадия расширения· стадия перехода от «пилотногопроекта» в реальный сектор бизнеса. На каждой стадии должен подбираться такой набор инструментов и методов, с помощью которых достигаются определенные цели на каждой из них.
Сейчас существуют нейтральные, сбалансированные методологии создания и управления стартапами. Одним из таких методов является PRINCE2 (Projects In Controlled Environments). Данный метод является методом структурированного управления проектами, который был одобрен в Англии, как стандарт по управлению проектами. Методология PRINCE 2 включает в себя инструменты по организации и контролю стартапами и проектами. В этом методе процессы разделяются на этапы, что позволяет эффективно управлять ресурсами. Данное преимущество этого метода — прекрасное решение для стартапа, потому что на начальном этапе ресурсы настолько ограниченны, что неэффективное их использование приведет к провалу. Каждый менеджер стартапа должен выбирать собственные методы и подходы к подобной работе.
Существенным недостатком метода PRINCE2 — отсутствие какого- либо регламента со стороны управления поставками и другими контрактами, которые были исключены. Самым популярным методом на данный момент является японский стандарт по управлению проектами P2. M. Метод Р2. М базируется на таких ключевых принципах: · профилирование механизма создания ценностей, т. е. данный принцип, способствует развитию организации на основе инноваций· развитие проекта с помощью инновационных технологий в управлении· компетенция менеджера — символ успеха проекта· холистическое видение как основа оптимизации управления проектом. Холистическое видение можно охарактеризовать как способность видения проектного менеджера (руководителя стартапа) всей картины действий. Эффективность, экологичность, экономичность, этика, добавленная ценность — индикаторы холистической ценности, которые использует методология Р2. М. Все перечисленные методики являются классическими, использующиеся как при управлении проектами, так и при создании стартапов. Но данные методы, как в принципе и все остальные, связаны с определенными рисками при использовании. Существует еще одна важная методология, которая способствует уменьшению рисков при запуске стартапа. И данная методология называется «бережливый стартап». В этом методе при разработке проекта проведение исследований преобладает над детальным планированием, обратная связь с потребителем — над интуицией, итеративная разработка — над традиционным большим предварительным проектированием [2, c. 1. Методология «бережливого стартапа» базируется на следующих принципах. Во- первых, многие «стартаперы» считают, что вместо того, чтобы тратить много времени на многочисленные исследования и написания бизнес- планов, следует брать во внимание весь набор непроверенных гипотез, хороших догадок. В принципе, это схема создания ценности для будущих потребителей.
Во- вторых, «бережливые стартапы» используют для проверки «догадок» метод развития клиента. Он заключается в проведении опросов покупателей по поводу характеристики продуктов, ценовой политики и т. д. Это позволяет создать минимальный жизнеспособный продукт. После создания такого продукта согласно данному методу, снова проводятся опросы. И уже после повторных опросов, учитывая рекомендации потребителей, процесс повторяется заново. Такой подход к выходу на рынок — идеальный вариант для любого «стартапа», т. к он способствует к значительным корректировкам идей и минимизации времени на разные исследования (первый принцип подхода бережливого стартапа). Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать любой стартап в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск [3, c. 2. Список литературы: 1. Азаров Н. Я., Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д. Инновационные механизмы управления программами развития. «Саммит книга», 2. Бушуев С. Д., Бушуева Н. С «Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетенции проектных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3. М.: Иридиум, 2.
Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В.
Б., Гриша Е. В., Дзюба С. В., Войтенко А. С. «Креативные технологии управления проектами и программами» К.: «Саммит- Книга», 2.